Документ предоставлен КонсультантПлюс
Руководители по собственному опыту знают, что подчиненных не стоит «мерить одной меркой». То, что будет хорошо для одного, совсем не подойдет другому. Но вот найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников, на практике выбрать наилучшие способы управления ими удается не всем. Как определить потенциал работников, чтобы тот раскрылся в полной мере и принес максимальную пользу общему делу?
В чем поможет изучение персонала?
Иметь представление о личностных качествах каждого сотрудника (или хотя бы тех, с кем руководитель непосредственно контактирует и кого знает в лицо) всегда полезно. Осознавая сильные и слабые стороны подчиненного и правильно применяя эти знания, можно повысить эффективность его работы. К примеру, понимая, что важно конкретному сотруднику, можно подобрать для него действенную мотивацию. Ведь только на первый взгляд кажется, что высокий уровень самостоятельности и ответственности, амбициозные задачи воодушевят на трудовые подвиги весь коллектив. Некоторые (а, возможно, и большинство) впадут в уныние из-за непосильного груза ответственности и отсутствия четких пошаговых ориентиров.
Понимание личностных качеств сотрудника также позволит оценить его способность к выполнению тех или иных задач — как входящих в должностной функционал, так и находящихся за его рамками (последнее особенно важно для формирования кадрового и управленческого резерва). Не секрет, что даже на одинаковых должностях люди выполняют свою работу по-разному. Одни делают это быстро, без долгих раздумий, но могут недостаточно прорабатывать детали или допускать ошибки. Другие медленно «раскачиваются», собирают информацию и обдумывают ее, в ходе решения задачи часто перепроверяют промежуточные результаты, что может сильно затянуть процесс, но обеспечить высокое качество.
Сотрудники различаются и в плане эмоциональности, склонности к коллективной или индивидуальной работе и пр. Все это нелишне учитывать при выборе и выдаче заданий. Тогда действия и результаты подчиненных станут более прогнозируемыми, а значит, неожиданностей и неприятностей для руководителя будет меньше.
Наконец, знания о потенциале сотрудника пригодятся при формировании рабочих групп (постоянных или проектных). Когда несколько специалистов, обладающих разными личностными характеристиками, плотно работают в одной команде, эта «разность» может стать как преимуществом, так и недостатком. Бывает, что благодаря различиям создаются сбалансированные отношения, в которых сотрудники дополняют друг друга, возникает творческая атмосфера, способствующая рождению новых и перспективных идей. А бывает, что различие потенциалов исполнителей вредит общему делу: в группе возникает недопонимание, недоверие, каждый пытается переложить ответственность на коллег, что в итоге снижает результативность работы.
Конечно, исследовать личностные качества сотрудников, их индивидуальные мотивы к профессиональному развитию — задача кадровой службы или HR-специалиста. Но руководителю тоже важно владеть простыми инструментами, позволяющими понять различия между людьми и успешно работать с такими не похожими на него личностями. Ведь управленцы каждый день общаются с персоналом и принимают в отношении него оперативные решения, не привлекая кадровую службу.
Инструментов, помогающих определить потенциал сотрудника и правильно «вписать» его в общее рабочее поле (коллектив или проектную команду), много. Мы остановимся на одном из них — модели Social Styles («Социальные стили»), разработанной во второй половине XX века американскими психологами Р. Рейдом и Д. Мерриллом. Модель хороша тем, что при ее применении не надо вести сложных и многоэтапных расчетов, да и в глубины психологии погружаться не обязательно.
Основа для наблюдений — социальный стиль поведения сотрудника. Речь здесь идет о внешних проявлениях, о том, какие вербальные и невербальные сигналы человек передает окружающим. Чтобы «принять» такие сигналы от подчиненных, руководителю понадобится лишь проявить к ним внимание и отреагировать должным образом.
Черта 1: упорство
Модель Social Styles предлагает сосредоточиться на трех поведенческих чертах, присущих человеку, и определить, насколько сильно эти черты в нем выражены. При этом низкая степень выраженности черты не говорит о низкой эффективности работы сотрудника. И наоборот: максимальное проявление поведенческой черты не является залогом успешной профессиональной реализации.
Первая черта — упорство (уверенность, настойчивость). Те люди, у которых оно «на максимуме», пытаются добиться своей цели с помощью действий (допустим, организации нового рабочего процесса) и опираются прежде всего на себя (скажем, собирают информацию лишь для подтверждения правильности собственного мнения). Те же, у которых черта проявляется «на минимуме», идут к цели иным путем: перед тем, как предложить идею или начать действовать, прислушиваются к мнению других.
В процессе общения различить представителей двух «лагерей» несложно. Сотрудники, обладающие высокой уверенностью, говорят, двигаются и реагируют быстрее, жестикулируют активнее, а решения принимают зачастую резкие и кардинальные. Подчиненные, для которых характерно меньшее упорство, все делают медленнее, собирают информацию у других, опираются на нее и лишь потом высказывают собственное мнение.
Приведем несколько признаков, позволяющих оценить настойчивость:
1) громкость. Это касается как манеры говорить, так и манеры перемещаться в пространстве (входить в помещение, садиться, обращать на себя внимание присутствующих). Бесшумные и умеренно тихие сотрудники находятся на одном «полюсе», громогласные и умеренно шумные — на другом;
2) темп речи, движений, принятия решений. Одни сотрудники начинают отвечать на вопрос еще до того, как руководитель закончил говорить, а другие долго раздумывают (к примеру, если на совещании после вашего вопроса возникает пауза, а ответы звучат робко и односложно, присутствующие явно склоняются к «полюсу» с низким темпом);
3) манера высказывать свое мнение. Люди, выражающие его сдержанно и не слишком ярко («Возможно, нам стоит рассмотреть…», «Это представляется важным…»), демонстрируют этот поведенческий признак «по минимуму», а те, кто высказывает мнение энергично и четко («Это необходимо», «Нам очень важно»), — «по максимуму»;
4) принятие решений. Некоторым важно обдумать все составляющие решения перед тем, как его окончательно принять (это свидетельствует о низком проявлении данного поведенческого признака), а некоторые склонны к быстрым решениям (высокое проявление признака);
5) ориентация на себя или других. Если вы спросили подчиненного о чем-то, а он начинает задавать уточняющие вопросы, интересуется мнением коллег, общей обстановкой («А другой отдел уже выполнил свою часть задания?»), такой сотрудник находится на одном «полюсе», если же ответ и собственное мнение высказаны немедленно («Да, я все сделал, но не вчера, а сегодня») — на противоположном.
В идеале каждый из поведенческих признаков оценивается исходя из четырех градаций: скажем, «медленно — умеренно медленно — умеренно быстро — быстро». Но руководителям, возможно, будет проще обойтись без деталей: использовать две градации, сразу отнеся тот или иной признак к низкому или высокому «полюсам». Главное — подметить степень выраженности упорства, используя в качестве подсказок пять перечисленных признаков. А остальное при оценке персонала сделает (если потребуется) кадровая служба.
Черта 2: отзывчивость
Вторую черту социального стиля поведения — быстроту реакции (отзывчивость) — анализируют по тем же принципам. Расположение черты на одном или другом «полюсе» — это не выставление хороших и плохих оценок. Одинаково эффективным или неэффективным сотрудник может быть при любой быстроте своих реакций. Кроме того, пользоваться шкалой из четырех градаций здесь можно, но тоже не обязательно.
Людей, демонстрирующих быстрые реакции, легко «прочитать». Про таких говорят: «Все на лице написано», «Душа нараспашку». Мимика, интонации, позы, жесты и непосредственно слова ярко передают отношение человека к происходящему. Сотрудников с низкой отзывчивостью понять труднее. Выражение лица, характер речи, интонации и другие маркеры мало что скажут об отношении к событиям («Сидит с каменным лицом» — это как раз про таких людей). Да и из разговора с ними сложно что-то узнать о том, что они чувствуют. Эти сотрудники предпочитают говорить о фактах.
На что же направлять внимание при оценке отзывчивости? Здесь тоже выделяются пять поведенческих признаков:
1) мимика. Представьте, что человек, который общается с вами, говорит с «выключенным звуком». Можно ли визуально определить, каково его мнение по затронутому вопросу? Поддерживает ли он обсуждаемую идею, спорит или принял ее в штыки? Сотрудники, на лицах которых отражаются все переживаемые эмоции, и те, кто выступает с бесстрастным лицом, попадают в разные «лагеря»;
2) жестикуляция и мелкая моторика. Некоторые сохраняют статичность позы даже тогда, когда тема разговора достаточно острая: сидят неподвижно, сложив руки, и даже на спинку стула не откинутся. А некоторые энергично жестикулируют для того, чтобы подчеркнуть важность момента, крутят в руках мелкие предметы вроде карандаша, что-то черкают у себя в блокноте. Те и другие попадают на разные «полюса» шкалы;
3) речевые интонации. Представьте, что разговариваете с человеком по телефону: слышите его голос, но не видите ни мимики, ни жестов. Насколько сильно меняется этот голос по силе и скорости? Люди, которые склонны говорить монотонно независимо от предмета разговора, проявляют данный признак «по минимуму». А люди с широким диапазоном речевых интонаций (слыша голос, можно понять чувства этих людей) выражают признак «по максимуму»;
4) приоритеты в работе. Если сотрудник склонен сосредотачивать свое внимание на задачах (постановке целей, планировании и пр.), он демонстрирует низкое проявление данного поведенческого признака, если же внимание человека направлено на отношения и их выстраивание с коллегами, проявление данного признака высокое;
5) способ мышления (опора на логику или интуицию). Спросите у подчиненного, как он пришел к тому или иному решению. Если он четко разложит все «по полочкам», рационально объяснит ход мыслей, степень выраженности поведенческого признака низкая. А если в ответ прозвучит «Я просто понял, что это правильно», «Мне пришла в голову замечательная идея», значит, сотрудник склонен к интуитивным решениям, степень выраженности поведенческого признака высокая.
Строго говоря, признаков, позволяющих оценить настойчивость и отзывчивость, больше, чем то, что перечислено выше. Но даже эта упрощенная модель дает возможность многое узнать о сотрудниках. Обращая внимание на приведенные поведенческие признаки, руководитель может достаточно быстро, в процессе одного разговора, составить представление о манере общения подчиненного (или группы). В дальнейшем эти знания помогут лучше управлять коллективом.
Матрица стилей
Понимание поведенческих особенностей подчиненных важно не само по себе. Разрозненные наблюдения предстоит объединить в систему. Модель Social Styles предлагает наложить две черты (настойчивость и отзывчивость) друг на друга и воспользоваться следующей матрицей.
Матрица содержит четыре стиля поведения, к одному из которых можно отнести человека. Вот краткая характеристика каждого стиля.
- Драйвер (ведущий). Уверен в себе, ориентирован на задачу, открыто эмоции не проявляет. Такой человек воспринимается как нацеленный на работу, эффективный и требовательный. Действует стремительно, основываясь на собранной информации, а потом корректирует планы и линию поведения (если это необходимо). Девизом здесь вполне может быть «Главное ввязаться в бой, а там посмотрим».
- Экспрессивный стиль. Эти люди отличаются высокой настойчивостью и ориентированы на отношения, эмоциональны. Любят предлагать новые идеи, энергичны, обладают чувством юмора, двигаются быстро. Окружающие воспринимают таких людей как красноречивых ораторов, умеющих убеждать, творческих и импульсивных личностей.
- Дружелюбный стиль. Настойчивость — не их «конек». Они тактичны и готовы оказать поддержку другим. Сильно ориентированы на отношения. Им нравится работать с людьми: выступать посредниками, достигать согласованности, способствовать сближению и большему взаимопониманию в коллективе.
- Аналитик. Для него не характерны напористость и открытая эмоциональность. Ориентируется на задачу, а не отношения. Таких людей отличает осторожность и склонность к размышлениям. Прежде чем принять решение, они изучают все возможные варианты и риски. Окружающие воспринимают аналитиков как рационально мыслящих, благоразумных и немного отстраненных личностей.
* * *
Применение матрицы стилей в отношении своих подчиненных дает руководителю много пищи для размышлений. Становится очевидным, что все сотрудники очень разные. Или наоборот: насколько однородный сложился коллектив, его отдельные группы.
Другой плюс использования данного метода — определив «генеральный» стиль поведения человека, можно предсказать и другие формы его взаимодействия с окружающими, предпочтения. И уже на основе полученной информации делать выводы о способах управления подчиненным и направлениях его профессионального роста. Об этом (а также о третьей поведенческой черте) мы продолжим говорить в следующем номере журнала.
Г.А. Соколова
Эксперт журнала
«Руководитель автономного учреждения»
Документ в СПС Консультант Плюс: