Горячая линия + 7(3842) 900 965

Личный интерес. Как наладить отношения в коллективе

Документ предоставлен КонсультантПлюс

Даем рекомендации, на что обращать внимание при подборе сотрудников, чтобы они удачно влились в коллектив. Рассказываем, что приводит к конфликтам и каким образом их разрешать, как помочь подчиненным забыть о прошлом конфликте и не допускать подобного в будущем.

Психологический климат в коллективе очень важен. Некоторые идут на работу как на праздник, а кто-то — как на каторгу. И в первом, и во втором случаях настрой работника будет отражаться на его производительности труда. Задача отдела кадров — помочь создать здоровую рабочую атмосферу. Для ее выполнения надо не только знать азы управления персоналом, но и обладать навыками построения хороших взаимоотношений в коллективе.

 

Рыба гниет с головы, или Что делать начальнику

 

Руководители бывают двух видов. Это либо сам фактический собственник (или сособственник) бизнеса, либо нанятый руководитель. И от этого порой многое зависит. Собственник обычно выстраивает всю организацию под себя. А наемный руководитель в большинстве случаев не имеет такой возможности и чаще всего вынужден прислушиваться к мнению владельца. Однако в конечном итоге главное в работе любой коммерческой организации — это получение прибыли. Поэтому в данной статье мы не будем рассматривать различия между двумя описанными выше типами руководства и то, как они влияют на коллектив, а сосредоточимся на полезном для компании поведении начальника.

Первое, с чего необходимо начать руководителю, — это прояснить свои намерения. Зачем вам этот бизнес, работа? Чтобы сотрудники изображали любящую семью? Или занимались делом? Или важно и то и другое? Если честно ответить себе на этот и прочие подобные вопросы, то многое станет на свои места.

 

Примечание. Читайте в интервью с директором по персоналу Дмитрием Буньковым «Люди приходят в организацию, а уходят от руководителя» в N 9, 2018, на с. 11 о задачах руководителя в разрешении конфликтов, почему конфликты могут быть полезны и что нужно оценивать при подборе персонала, чтобы позднее человек «вписался» в коллектив.

 

Если руководитель ведет себя таким образом, что со 100-процентной гарантией провоцирует конфликт, например заводит в коллективе любимчиков, прощает им то, за что наказывает всех остальных, несправедливо распределяет денежное вознаграждение и т.д., то не удивительно, что вскоре в коллективе возникает недовольство, рано или поздно неизбежно перерастающее в открытый скандал, который может довести и до суда. Что предпринять? Поступать наоборот, т.е. делать то, что люди поймут и оценят.

 

Пример 1. На своих тренингах я часто практикую следующую игру. Прошу участников сесть в круг и высказать любые идеи (выходящие за рамки ТК РФ) о том, как сделать работу невыносимой. Сначала люди возражают, мол, так нельзя. Потом включаются в игру — и начинают сыпаться предложения о сверхурочной неоплачиваемой работе, штрафах по мельчайшему поводу, лишении отгулов, премий, отпуска и т.д. А потом я вывожу участников тренинга из процесса и спрашиваю: «В реальной жизни вы с таким сталкивались»? Чаще всего оказывается, что в той или иной степени подобное встречается в их работе, или они видели это в реальной жизни где-то в другом месте, или слышали от коллег или друзей. Потом я предлагаю изложить правила — как должна работать организация, чтобы не возникало таких перекосов. Нечто похожее могут сделать кадровик и руководитель, чтобы сформулировать правила нормальной работы компании.

 

Примечание. См. статьи «Тренинг формирования команды: от подготовки до проблематизации» и «Тренинг формирования команды: обучение, закрепление, обратная связь» в N 1 и 2, 2016, на с. 66 и 58.

 

Пример 2. В одной организации, где я когда-то работала, было жесткое требование: никто не задерживается после окончания рабочего времени и не выходит на работу по выходным. Однажды я спросила владельца бизнеса, как это правило возникло и почему оно для него важно. Он рассказал, что когда только создал компанию, то шел на поводу у клиентов: задерживал людей на работе по вечерам, выходил сам и вызывал сотрудников в выходные, праздники и т.д. А потом он задумался, как это отражается на коллективе и к чему в итоге может привести, после чего прекратил подобную практику (за очень редкими исключениями).

 

Как правильно подбирать персонал

 

Для здоровых отношений внутри компании необходим сплоченный и дружный коллектив. Как ни странно, нет единого «правильного» способа подобрать идеального сотрудника в данную организацию на конкретную вакансию.

 

Пример 3. Когда я работала в компании, вместе со мной трудился еще один менеджер. Мы нашли его случайно, по объявлению. У него до этого была попытка создать собственный бизнес, но она закончилась неудачей, и он решил пойти обратно в наем. Руководителю не нравилось, что этот сотрудник много курил в рабочее время, однако он показывал хорошие результаты. Спустя какое-то время менеджер уволился, и на его место пришел другой. Он не курил, но и результатов, хотя бы близко похожих на те, которые показывал предыдущий, у него не было.

 

Существуют десятки различных методик подбора персонала. Рекомендую прочитать одну из книг Рэймонда Мередита Белбина про команды менеджеров. Именно описанный там подход помогает понять, как очень разные люди сочетаются между собой и почему нельзя нанять «одинаковых» сотрудников.

Практически в любой компании есть разные психологические роли. Если организация маленькая, то один человек может сочетать в себе несколько ролей.

Но по мере того как компания расширяется, увеличивается и штат сотрудников. Согласно методике Белбина на разных местах должны быть неидеальные люди, обладающие определенными достоинствами и допустимыми недостатками. В примере из моей практики, приведенном ранее, сотрудник курил. С точки зрения продаж данный недостаток следовало рассматривать как допустимый (это личное дело работника). Как показал второй пример, попытка сделать акцент на найме некурящего сотрудника вызвала больше проблем, чем принесла пользы.

 

Примечание. Как радикалы характера влияют на поведение сотрудника в коллективе, его взаимоотношение с коллегами, руководством, как реализуются в работе, читайте в статье «Прогнозируем поведение сотрудников в целях оптимизации кадровой политики и обеспечения безопасности» в N 3, 2016, на с. 69.

 

Поэтому действуйте с учетом обратной связи, т.е. учитывайте, какой эффект вызывают ваши нововведения. Если он положительный — скорее всего, вы приняли правильное решение. А если отрицательный — нет. Это позволит со временем сделать «перенастройку курса» и совершать меньше ошибок.

 

Примечание. См. статью «Как определить токсичность кандидата на этапе собеседования» в N 8, 2022, на с. 79.

 

Примерный алгоритм подбора сотрудника на вакансию можно представить следующим образом:

  1. Получите от непосредственного руководителя, в подчинение которого ищете сотрудника, как можно более полный список требований к кандидату.
  2. Самостоятельно обдумайте, все ли было озвучено? Есть ли что-то еще, что важно учитывать, например, по прошлому опыту? При необходимости дополните список требований и пожеланий к кандидату, установив их градацию от наиболее важных к менее значимым конкретно для вашей компании.
  3. Посмотрите на сайтах по поиску работников, сколько есть кандидатов, подходящих под этот список критериев.
  4. Если подходящих соискателей окажется слишком много, возможно, следует чуть конкретизировать требования. Если слишком мало — наоборот, понизить планку и/или отсечь непринципиальные пожелания.
  5. Пригласите на собеседование несколько соискателей. В зависимости от того, сколько уровней у собеседования, делайте промежуточные и конечные выводы. Например, если первый раунд — это встреча с начальником отдела кадров, то уже после 5 — 6 встреч с разными людьми многое для вас прояснится. Желательно, чтобы руководитель встречался только с теми кандидатами, которые ему, скорее всего (по предварительной оценке по результатам первого раунда), подойдут, иначе он зря потеряет свое время и вряд ли будет этим доволен.
  6. Если у вас есть штатные единицы, где регулярно требуются новые кадры, то составьте типовые требования к вакансиям (руководствуясь уже имеющимся опытом найма на соответствующие позиции), чтобы не изобретать велосипед каждый раз, когда надо будет снова подыскивать сотрудника на ту же должность (профессию).
  7. Делайте выводы, записывайте их, анализируйте результаты подбора и вносите уточнения в списки требований и пожеланий к кандидатам по мере необходимости.

 

Примечание. См. статью «Неадекватные работники: как работодателю себя с ними вести?» в N 9, 2012, на с. 66.

 

Примечание. Какие бывают конфликты и как HR может помочь в их разрешении, читайте в статье «Как разрешать конфликты в трудовом коллективе» в N 2, 2020, на с. 76.

 

Безусловно, за рамками описанного нами алгоритма остается еще много нюансов. Если говорить об отношениях в коллективе, то важными могут оказаться на первый взгляд показавшиеся мелочами обстоятельства, выявленные в процессе собеседований, а иногда и уже после найма кандидата, который в работе проявит себя не так, как ожидалось. Поэтому вам необходимо фиксировать такие детали и впоследствии их учитывать. Например, если в организации работают люди с высоким культурным уровнем (академики, артисты, учителя и т.д.), то вряд ли с ними уживутся те, кто не владеет элементарной культурой поведения, пусть и нанятые на неключевые позиции в штате. А если вы подбираете работников для конвейера автомобильного завода, то можно и не требовать от них особого этикета в общении.

 

Примечание. См. также статью «Корпоративная культура в небольшой компании» в N 1, 2019, на с. 72, где рассказываем, как создать корпоративную культуру с нуля.

 

Что приводит к конфликтам и как этого избежать?

 

Причин у ссор на работе может быть много. Чаще всего это нарушение формальных и неформальных правил, принятых в компании. Например, если у каждого сотрудника есть свой рабочий стол, обычно не приветствуется, чтобы другие люди брали с этого стола или из ящиков то, что хотят, без спроса. Считается, что это личное пространство человека, куда нельзя просто так взять и залезть без приглашения. Однако встречаются сотрудники, которые рассуждают по-другому, из-за чего возникает конфликт.

 

Примечание. Читайте статью «Почему важно хвалить подчиненных» в N 11, 2021, на с. 81.

 

Поэтому очень полезно составить свод правил, которые можно, например, повесить на стену для всеобщего обозрения. Кстати, ничего хорошего не будет, если на стене разместить таблицу, в которой 1 — 2 строчки будут посвящены позитивным обстоятельствам, например, влекущим поощрения работников, и 10 — 20 — негативным, с описанием, какое поведение не приветствуется и/или даже будет наказываться (например, жесткое наказание за опоздание от 5 минут, разбитое на колонки: в первый раз, второй, третий). Должен быть баланс между «кнутом» и «пряником».

 

Примечание. См. статьи «Что делать, если систематически нарушается трудовая дисциплина?» в N 5, 2023, на с. 73, «Ознакомление с документами: на бумаге и в электронном виде» в N 2, 2023, на с. 61.

 

Можно пойти и по более официальному пути — утвердить Кодекс поведения работника (на практике его называют также Кодексом деловой этики и пр.), с которым ознакомить под подпись весь персонал и впоследствии знакомить всех вновь нанимаемых сотрудников до подписания с ними трудовых договоров наряду с другими локальными нормативными актами, имеющими отношение к работе (ч. 3 ст. 68 ТК РФ).

Однако нельзя допускать, чтобы формально провозглашались одни правила, а неформально действовали другие. Иначе это гарантированно вызовет недовольство в коллективе: если не сразу, то спустя какое-то время. Например, не стоит прописывать, что опаздывать на работу нельзя, а на практике допускать такое поведение любимчика руководителя без каких-либо мер воздействия. Или формально говорить о том, что слухи и сплетни не приветствуются, а на деле поощрять тех, кто регулярно «закладывает» коллег руководству. Либо сегодня отругать сотрудника за опоздание на 5 минут, а завтра «не заметить» 30-минутное опоздание его коллеги. Все эти «двойные стандарты» очень быстро становятся очевидными для сотрудников, и они могут прибегнуть к манипуляциям во взаимоотношениях с руководством, кадровиками и друг с другом.

 

Примечание. См. статьи «Манипуляции и эмоциональный шантаж: вскрыть, пресечь, блокировать» в N 3, 2022, на с. 75 и «Анатомия интриг: инструкция для менеджера по персоналу» в N 7, 2014, на с. 74.

 

Что делать, если конфликт уже возник?

 

Прежде всего вам нужно быть в курсе того, что происходит в компании на уровне коллектива. Чем скорее вы узнаете, что у кого-то с кем-то появилась проблема во взаимоотношениях, тем меньше неблагоприятных последствий это вызовет. Попытки «замести под ковер» неприятную ситуацию, мол, сами разберутся — не маленькие, скорее всего, приведет только к обострению противоречий.

 

Примечание. Почему возникает агрессия в рабочем коллективе и как с ней справиться, читайте в статье «Как справиться с агрессией в коллективе» в N 8, 2021, на с. 79.

 

Желательно выработать свой алгоритм выявления и «разрулирования» подобных ситуаций, учитывающий специфику взаимоотношений в коллективе. Например, если один сотрудник «взял на карандаш» другого и методично, в течение какого-то периода записывал все его промахи и ошибки, а потом пришел с этим к руководителю, конфликт гарантирован. Если поощрить подобное поведение, то есть большая вероятность того, что и другие работники будут поступать подобным образом. Соответственно, среди персонала не будет уверенности, что можно получить помощь от своих коллег. Это, в свою очередь, скорее всего, приведет к снижению эффективности труда, увеличению количества ошибок и их масштабов. Вместо того чтобы предотвратить незначительные ошибки (без которых работа невозможна) на начальном этапе, подобный подход, скорее всего, создаст сложности гораздо более высокого порядка, которые впоследствии принесут организации существенные убытки. Соответственно, такое нежелательное поведение следует пресекать сразу и проводить разъяснительную работу с персоналом.

Специалисту отдела кадров в подобной ситуации необходимо быть миротворцем. С одной стороны, он должен защищать справедливые интересы наемных сотрудников. С другой — законные интересы самой организации, ее фактических владельцев и руководителя. Это требует развития особых навыков дипломатии.

Если есть возможность, поговорите наедине с каждой стороной конфликта. Создайте собственное мнение о том, кто в действительности прав, кто виноват и почему. Чтобы погасить ссору, иногда достаточно выступить в роли посредника между двумя сотрудниками. Однако если на кону существенные для компании вопросы, неразрешенность которых может повлечь значительные убытки, репутационные потери, поставьте в известность руководителя (представив свое видение ситуации и выхода из нее, предложив возможную тактику поведения в подобных случаях). Пусть он примет решение о том, что делать дальше.

 

Примечание. Как подготовить и провести тренинг, управлять групповой динамикой, проводить дискуссию, получать обратную связь, читайте в цикле статей в N 1, 3 — 5, 2015.

 

Как забыть о прошлом конфликте

 

Порой конфликт переходит в хроническую фазу. Признаки этого нетрудно установить. Например, когда в главный офис приезжают на совещание сотрудники из филиалов, а работники офиса под разными предлогами исчезают, чтобы не сталкиваться с ними лицом к лицу. Такая позиция избегания вряд ли может продлиться вечно. Рано или поздно затухший костер вспыхнет с новой силой. Полезно, чтобы в службе персонала был специальный человек, который на профессиональном уровне занимался бы налаживанием взаимодействия разных отделов и сотрудников между собой. И чем больше компания, тем больше пользы может принести такой подход.

 

Примечание. О тренинге формирования команды см. в статьях в N 12, 2016, на с. 58 и 66, о тренинге общения — в N 910, 2015, на с. 78 и 74.

 

Также существует множество способов того, как «сбросить пар». Организуйте корпоративное мероприятие, пусть люди в неформальной обстановке посмотрят друг на друга, пообщаются. Возможно, они решат, что все не так уж и плохо, и произошедшее ранее — просто небольшая преграда, которую можно и нужно преодолеть.

 

Примечание. О пользе веревочных курсов читайте в статье «Ассесмент на природе, или Как совместить приятное с полезным» в N 1, 2017, на с. 70.

 

Профилактика конфликтов

 

Чтобы подобные трения между сотрудниками не возникали или происходили реже, необходим «разбор полетов». Каждый раз, когда в компании случается конфликт, выясните:

— каковы причины его появления?

— кто и с кем чаще всего конфликтует?

— что послужило поводом?

 

Примечание. Как плохой психологический климат влияет на производительность труда, см. в статье «Учимся управлять психологическим климатом организации» в N 12, 2015, на с. 56.

 

Часто самое «узкое» место в бизнес-процессах проявляется как раз таким образом, что вызывает массу споров и интенсивное выражение эмоций.

 

Пример 4. Например, у компании может быть проблема с доставкой товара покупателям. В этом заключаются интересы разных отделов. Отдел продаж требует как можно быстрее подготовить товар и отправить его по назначению. А отдел доставки говорит, что сделать это невозможно, т.к. недостаточно машин под отгрузку. Или другая ситуация: заинтересованный в отгрузке товара по оформленным со своими клиентами заявкам менеджер (получающий бонус с каждой состоявшейся поставки) уговаривает сотрудника транспортного отдела (водителя) как можно быстрее доставить именно «его» товар, несмотря на то что эта отгрузка может оказаться не самой значимой в масштабах оборота компании, в результате чего более крупные отгрузки, курируемые другими менеджерами, будут простаивать, вызывая недовольство более солидных покупателей и работающих с ними коллег-менеджеров. Если не разобраться в том, что и почему происходит, то конфликтная ситуация будет самовоспроизводиться регулярно, в конечном итоге принося убытки бизнесу. Но если сразу решить эту проблему (например, разработав и внедрив критерии определения приоритетности доставок, заключив договор аренды дополнительных машин с экипажем на период особой загрузки собственного транспорта), то она перестанет вызывать напряжение между отдельными сотрудниками и подразделениями.

 

Еще один важный момент, на который следует обратить внимание и о котором мы ранее упоминали, — это обратная связь. Другими словами, информация, которая поступает в ответ на то или иное действие (или бездействие). Необходимо так организовать работу, чтобы обратная связь вовремя достигала тех, кого требуется. Например, руководитель должен вовремя узнать, что компания сорвала важный заказ. Тогда он сможет принять адекватные меры и изыскать какие-то дополнительные рычаги и средства, которые позволят избежать повторения подобного в будущем.

 

Примечание. См. статью «Учимся правильно давать негативную обратную связь» в N 8, 2019, на с. 76.

 

О том, как создать «идеальный» психологический климат в коллективе, написаны сотни книг. Однако нельзя сказать, что все они одинаково полезны. Каждый человек в процессе работы накапливает свой опыт в том, как избегать конфликтов, и гасить те, которые возникают. Здоровая дружеская атмосфера в рабочем коллективе хороша тем, что людям приятно ходить на работу. Это, в свою очередь, приводит к уменьшению текучести кадров, затрат на поиск новых сотрудников, времени на ликвидацию последствий ошибок и многим другим эффектам.

 

И. Иголкина

Психолог,

бизнес-тренер

Подписано в печать

25.03.2024

 

Документ в СПС КонсультантПлюс:

Как наладить отношения в коллективе

(Иголкина И.) («Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2024, N 4)

Добавить комментарий

    Заказать звонок



    Ошибка: Контактная форма не найдена.

    Ошибка: Контактная форма не найдена.

    Ошибка: Контактная форма не найдена.

      Я даю согласие на обработку персональных данных