Документ предоставлен КонсультантПлюс
Позволить себе профессионального корпоративного психолога может не всякая компания — только самые крупные. Что же можно сделать, когда организация сильно ограничена в средствах? Рассказываем, зачем нужно поддерживать работников во время нестабильных ситуаций и каким образом, не тратя дополнительные средства. Будете в курсе, почему массовые увольнения не помогают в стабилизации ситуации, насколько важно быть откровенными с коллективом и общаться по-человечески с персоналом, каким образом избавиться от токсичности на работе.
Экономический и финансовый кризис вне зависимости от масштабов — будь он мировым или «локальным», корпоративным — сложно назвать благополучной жизненной ситуацией. Хотя многие психологи называют кризис «подарком», открывающим перед человеком новые возможности. Однако к осознанию этого человеку необходимо еще прийти, да и то, насколько скоро человек придет к нему и придет ли вообще, зависит от многих факторов, включая тяжесть кризиса и особенности характера конкретного человека.
Как делали раньше, но как сейчас делать не надо
Большинство кризисов, случавшихся в XX веке и в начале XXI (примерно до 2010 года), вызывали у работодателей стремление оптимизировать затраты на персонал. В компаниях сокращались социальные программы, оплачиваемые за счет корпоративного бюджета, становились меньше зарплаты, проходило сокращение численности и/или штата (у крупных работодателей доходило до сокращения целых отделов или даже департаментов). В некоторых организациях проводилось не сокращение, а так называемое высвобождение работников, когда «наименее нужным» настойчиво предлагали уволиться по собственному желанию с применением репрессивных мер, если работник отказывался уйти сам.
Примечание. Как правильно предложить работнику расторгнуть трудовой договор, чтобы он не оспорил увольнение в суде, читайте в статье «Увольнение без давления: как мотивировать работника уволиться законными методами» в N 7, 2020 на с. 58.
Однако применение подобных мер достаточно быстро показало свою неэффективность. Руководство крупных компаний верит, что часть трудовых обязанностей уволенного персонала можно безболезненно переложить на оставшихся работников. Но постепенно проявляются негативные последствия. Начинается текучка кадров. Качество работы ухудшается, идут массовые жалобы клиентов. Учащаются случаи утечки персональных данных, уходя, обиженные работники мстят бывшим работодателям и пытаются хоть как-то заработать. Растут негативные слухи и сплетни о компании и ее высшем руководстве, что причиняет значительный вред деловой репутации. Как следствие, выход организации из убыточного периода существенно затягивается. Если начальству не удается остановить нарастающий снежный ком проблем, то последствия могут стать катастрофическими, от смены высшего руководства по решению недовольных учредителей и до банкротства крупных корпораций. Если же фирма небольшая, то сокращение и без того минимальных затрат на персонал часто приводит к тому, что руководитель буквально остается один, что во многих случаях приводит к добровольной ликвидации бизнеса.
Социологические исследования показывают, что кризис существенно сказывается на морально-психологическом состоянии даже тех работников, которым удается сохранить за собой рабочие места. Практически каждого сотрудника во время кризиса периодически охватывают базовые негативные эмоции — страх и тревога (вплоть до паники), гнев и злость, грусть. Эти эмоции дают толчок более длительным и глубоким чувствам и ощущениям, таким как апатия, депрессивность, общий пессимизм, рассеянность внимания, потеря концентрации — или, наоборот, агрессивность (открытая или пассивная), вплоть до желания устроить итальянскую забастовку. С учетом того что культура наличия личного психотерапевта и профилактического посещения его кабинета в нашей стране если не полностью отсутствует, то развита крайне слабо, мало кому из персонала удается преодолеть кризис безболезненно для психики. Статистика показывает, что в кризис на фоне неудовлетворительного психологического климата растет и число физических (соматических) заболеваний. Персонал «разбегается» на больничные, вследствие чего опять же производительность и эффективность труда, мягко говоря, не растут. А причина происходящего по большому счету одна — неопределенность будущего как всей организации, так и работников с их семьями.
Примечание. См. статью «Как справиться с агрессией в коллективе» в N 8, 2021 на с. 79.
После мирового экономического кризиса 2008 года компании всех масштабов (как крупные, так и представляющие малый и средний бизнес) по всему миру, в том числе в России, задались мыслью: какие альтернативные меры, не столь сильно ударяющие по материальному положению и моральному состоянию персонала, можно предпринять в кризисный период, чтобы и компания осталась на плаву, и люди были довольны?
Повернитесь к людям лицом!
Еще в конце XIX века с бурным ростом промышленности стали соперничать две теории управления персоналом, которые позже, в 60-е годы XX века, получили названия «теории X» и «теории Y».
Согласно теории X, активно поддерживаемой всемирно известными промышленниками Генри Фордом и Фредериком Тейлором, организация представляет собой большую машину, а ее персонал — механизмы, отвечающие за выполнение определенной функции. Работники в такой организации легко заменимы, если новый исполнитель способен выполнять ту же функцию, что и его предшественник. На человеческое отношение к работникам в такой организации время и другие ресурсы практически не отводятся.
Теория Y, практическим автором и реализатором которой принято считать американского психолога и социолога Джорджа Элтона Мэйо, напротив, стоит на том, что основу эффективного менеджмента на предприятии составляет концентрация внимания руководства на социальных и психологических аспектах труда персонала. По словам Мэйо, менеджмент организации есть в первую очередь управление людьми, которые в этой организации работают. Эффективность труда персонала зависит не только от условий труда, материальных вознаграждений и административных действий, но и от психологического климата в коллективе. При этом Мэйо советовал никогда не забывать о том, что все люди, которые работают в организации, — индивидуальности, а поэтому различны между собой. Что надоедает одному, то, напротив, стимулирует другого.
По прошествии века можно сказать, что на практике следует применять разумное сочетание теорий X и Y. В период кризиса ни в коем случае нельзя забывать, что организация — это прежде всего живые люди, зачастую испытывающие негативные эмоции. Перевес в кризисный период целесообразен в пользу теории Y.
Итак, какие меры может предпринять руководитель предприятия в целом или руководитель службы персонала, в частности для того, чтобы сохранить в первую очередь эмоционально-психологическое (а порой, как мы сказали выше, и физическое) здоровье работников?
Чаще разговаривайте с работниками по-человечески
Примечание. Как «отпустить» ситуацию и сфокусироваться на положительных моментах, читайте в статье «Эмоции под контролем» в N 3, 2021 на с. 76.
Многие руководители сознательно не углубляются в беседах с работниками в кризисную тему. Они мотивируют это тем, что «и так все ясно, в стране кризис, каждый взрослый и разумный человек должен понимать тяжелое положение компании». Ряд психологов справедливо отмечают, что, вероятно, руководители так поступают не специально, а по собственной беде. Они тоже люди и тоже оказываются в затруднительном психологическом состоянии.
Но коммуникация в кризис — не то же самое, что коммуникация в спокойные и стабильные времена. Руководитель, на котором лежит ответственность не только за дело, но и за персонал как людей, должен быть способным на период кризиса стать своим сотрудникам «добрым родителем», ибо в ситуации страхов, тревоги, гнева и грусти, вызванных неопределенностью будущего, работники подчас напоминают растерянных детей. А поэтому стоит больше времени уделять коммуникациям с каждым работником лично. Даже пятиминутный разговор с подчиненным как с человеком будет способствовать тому, что работник поймет: он не один, о нем заботятся, о нем беспокоятся, ему сочувствуют, сопереживают и хотят помочь.
Поинтересуйтесь тем, как у ваших подчиненных дела дома, какие у них планы на ближайшие выходные, каковы успехи их детей или внуков. При этом отнеситесь с пониманием к ситуации, когда ваш подчиненный скажет, что та или иная личная тема ему не кажется уместной для обсуждения, — каждый человек имеет индивидуальное представление о личных границах. В конце концов, если за окном хорошая погода, — можно поговорить и об этом так, чтобы собеседнику было приятно! Только не надо ради подобной беседы вызывать работника в свой кабинет: он может воспринять это как приглашение «на ковер» для получения взыскания. Поговорите с подчиненным в комнате отдыха, в курилке, в коридоре или на его рабочем месте, если это не помешает другим работникам.
Кстати, культура small talk, что может быть наиболее точно переведено на русский язык как «светская беседа», пришла к нам из Великобритании. Там одно из важных умений, которому уделяется внимание при приеме на работу руководителя, — именно умение поддержать светскую беседу с работником.
Мы все в ответе за будущее
Практика показала, что, чем больше персонал ощущает, что проблема выхода из кризиса касается каждого и зависит от каждого, — тем лучше. Неплохо зарекомендовала себя практика массовых корпоративных рассылок на электронную почту, как обстоят дела в компании на сегодняшний день и какие текущие задачи надлежит разрешить в ближайшее время. Во многих организациях и по сей день, в цифровую эпоху, практикуется выпуск корпоративной бумажной газеты — пусть это выглядит некоторым анахронизмом, но может создать дополнительную теплую и домашнюю атмосферу.
Кроме того, эффективным может быть проведение ежедневных «летучек» — коротких, продолжительностью до 30 минут, совещаний по отделам (департаментам), на которых каждый работник может высказать свое мнение о происходящем, задать все интересующие вопросы непосредственному руководителю. Тем самым каждый работник сможет почувствовать, что от его профессионализма и человеческих качеств зависит быстрота выхода из кризиса. Руководитель же может ставить персоналу задачи «прямо в глаза», избегая непониманий и искажений. Кроме того, очные встречи полезны тем, что психологическое состояние работников может быть оценено визуально. Если оснащение компании позволяет и/или часть работников находится на «удаленке», подобные совещания можно проводить не только в масштабах отдела, но и всего коллектива с использованием дистанционных средств видеосвязи.
При ведении бесед с персоналом для того, чтобы сделать текущую ситуацию и поставленные задачи максимально прозрачными и понятными, может быть полезна техника сократовского диалога, которая включает в себя ответы на следующие вопросы:
— Как выглядит ситуация?
— Что я подумал или представил?
— Какие есть доказательства того, что эта мысль верна?
— Какие есть доказательства того, что она неверна?
— Какое альтернативное объяснение можно дать случившемуся?
— Что самое худшее может произойти и как я с этим справлюсь?
— Что самое лучшее может произойти?
— Что, скорее всего, случится? Какой вариант развития событий самый реалистичный?
— Как будут развиваться события, если я буду продолжать повторять себе эту мысль?
— Что произойдет, если я изменю образ мыслей?
— Если бы друг попал в аналогичную ситуацию и рассуждал так же, как я сейчас, что бы я ему посоветовал?
— Что мне стоит сделать, чтобы разрешить возникшую ситуацию?
Откровенность и правда, но позитив — на первый план!
Примечание. О формировании ленты новостей и контроле фоновых шумов читайте в статье «Как создавать позитивный настрой» в N 2, 2021 на с. 87.
Не следует приукрашивать ситуацию, если она сейчас и правда непростая. Однако старайтесь в первую очередь концентрировать внимание персонала на пусть небольших, но успехах, а также других позитивных новостях, которые касаются преодоления кризиса. Откровенность руководства также поможет преодолеть неизбежное влияние слухов, сплетен и полуправды, которые сопровождают любую неопределенную ситуацию.
Тем не менее кризисная ситуация не обходится без негативных или требующих повышенного эмоционального напряжения моментов. На этот счет в психологии существует специальная технология, способствующая позитивному восприятию информации: она называется «сэндвич». Суть технологии — завернуть «котлету», то есть информацию, которая может быть воспринята оппонентами негативно, в «булочку» в виде позитивной информации. Примером подачи информации в технологии «сэндвич» могут выглядеть следующие слова руководителя: «На прошлой неделе мы отлично поработали. Конечно, пока еще наша компания несет убытки, но вдвое меньшие, чем ожидалось по первым прогнозам. Благодарю всех за работу, отдел финансового анализа ожидает, что при сохранении эффективности работы мы выйдем в безубыточность менее чем через месяц».
Еще раз подчеркнем: не преувеличивайте позитив. Важно, чтобы ваш «сэндвич» выглядел как «позитив — негатив — позитив», а не как «фальшь — негатив — вранье».
Максимально комфортные условия работы
Примечание. О том, что индивидуальный подход к работникам необходим и в случае с нарушениями дисциплины, мы рассказали в статье «Что делать, если систематически нарушается трудовая дисциплина?» в N 5, 2023 на с. 73.
Примечание. О дистанционной работе по новым правилам см. в статье «Как изменилась дистанционная работа с 2021 года» в N 1, 2021 на с. 11.
Как мы уже сказали ранее, каждый работник — индивидуальность, каждый человек может по-разному реагировать на кризис. Но в нервозной и неопределенной обстановке многие люди стремятся быть дома, ближе к родственникам, особенно если среди них есть те, кто в связи с кризисом оказался в еще более незащищенной ситуации (дети, пожилые родители, инвалиды или просто люди со слабым здоровьем). Если кому-то из ваших работников сейчас было бы комфортнее работать из дома — не пренебрегайте возможностью организовать удаленную работу, тем более что сегодня такую возможность официально предусматривает трудовое законодательство. Эффективность работы от этого может существенно возрасти!
В соответствии с нормами гл. 49.1 ТК РФ работник может перевестись на дистанционную работу. В соответствии с ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ это выполнение определенной трудовым договором трудовой функции:
— вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности);
— вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя;
— при условии использования Интернета для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением.
О психологах замолвите слово
Примечание. Об опыте компании по приглашению психолога для бесед с коллективом в стрессовых ситуациях читайте в интервью с директором по персоналу в N 9, 2018 на с. 11.
Конечно, в штате компании полезно иметь психолога (или хотя бы кадрового специалиста с психологическим образованием). Он может профессионально и индивидуально оценить социально-психологический климат в коллективе и проблемы, которые вызвал кризис. Дж.Э. Мэйо справедливо отмечал, что обстоятельства, которые одного работника вгонят в депрессию, для другого будут мотиватором и стимулом для повышения производственных результатов. Но во время кризиса хорошо, если любой работник, испытывающий психологические проблемы, будет иметь возможность обратиться за помощью и поддержкой к корпоративному психологу, труд которого оплачивает компания. Корпоративный психолог может также организовать специальные тренинги по снятию стресса, преодолению тревоги и сплачиванию коллектива на период кризиса.
Правда, денег на своего психолога либо посещение психолога или тем более психотерапевта для всех заинтересованных работников в кризис может явно не хватать. Однако именно руководителю в первую очередь следует обратиться за психологической помощью, если он чувствует, что не способен самостоятельно регулировать свои мысли, чувства и настроение.
Ведь на руководителя в период кризиса персонал нередко смотрит как на родителя. Следовательно, негатив, невольно транслируемый руководителем, может серьезно сказаться на психологическом климате во всем коллективе. Сейчас существует достаточное количество специальных интернет-ресурсов, на которых можно найти подходящего психолога, который при этом будет специалистом по корпоративной работе или по работе в кризисных состояниях — и одновременно не запросит «заоблачную» плату за свои услуги.
Избегайте абьюза
Примечание. О токсичных работниках мы поговорили в статьях «Токсичные работники: типажи и чем опасны» и «Как определить токсичность кандидата на этапе собеседования» в N 7 и 8, 2022 на с. 83 и 79.
И наконец, хочется предупредить вас о том, что общение — как ваше с персоналом, так и ваших подчиненных между собой — даже на невербальном уровне следует регулярно «мониторить» на предмет абьюзивности, то есть вредоносности.
Абьюзом сейчас принято называть отношение, которое умышленно или неосторожно, прямо или косвенно способно причинить вашему оппоненту вред. Примечательно, что термин «абьюз» зародился в Великобритании именно в трудовых отношениях: это слово происходит от английского словосочетания abnormal use, как сначала называлось недопустимое обращение с машинами и механизмами, повлекшее их поломку. Позже, достаточно быстро, этот термин стали применять в отношении персонала, а потом и в отношении простого человеческого общения и взаимодействия.
Итак, абьюз — это не только умышленное причинение вреда. Иной раз можно причинить коллегам вред по неосторожности, а точнее, по незнанию, что в жизни ваше поведение может вызвать негативную реакцию. Так, руководству не следует:
— демонстрировать безразличие к человеческим отношениям («здесь не люди, а работники, меня интересует только дело!»);
— игнорировать жалобы персонала на обстановку в коллективе;
— пресекать «неуместное» веселье (порой оптимизм и чувство юмора серьезно помогают выйти из кризисной ситуации достойно!);
— говорить о работниках уничижительно и поощрять подобные разговоры между работниками.
Примечание. В следующем номере читайте о смехе и шутках с научной точки зрения.
На период кризиса также целесообразно отказаться от жестких дисциплинарных взысканий, ограничиваясь устными замечаниями. Лучше лишний раз похвалить работников за хорошо сделанное дело.
Все названные меры позволят приблизить выход из кризиса и смягчить его воздействие на психологический климат в вашем коллективе, а также сберечь коллектив в максимально неизменном и эффективном составе.
К. Васильева К. ю. н., доцент, социальный юрист,
психолог, автор ютуб-проекта «Энциклопедия социальной поддержки»
Документ в СПС КонсультантПлюс:
