Пандемия вносит свои коррективы во все сферы жизни. В сложившихся обстоятельствах HR-менеджерам и руководителям следует немного изменить тактику подбора персонала и обращать внимание не только на профессиональные навыки и опыт, но и оценивать другие качества, о которых пойдет речь в статье. Это позволит укомплектовать штат нужными людьми, избежать текучки и сохранить конкурентоспособность.
Примечание. См. статьи «Обязанности работодателя в связи с COVID-19» в N 11, 2020, на с. 11 и «Наказания за нарушения антиковидных ограничений» N 4, 2021, на с. 11.
Пандемия повлияла на деловые отношения, экономику и социальную сферу. Для работодателей изменения коснулись в первую очередь режимов работы, когда сотрудников приходилось переводить на удаленку, а затем возвращать в офисы. Кроме того, надо было организовать телеметрию и мониторинг самочувствия людей, обеспечить персонал средствами индивидуальной защиты. В сфере обслуживания и торговле пришлось менять бизнес-процессы. Например, коммуникации с клиентами перевели в онлайн-режим, открыли интернет-магазины, ввели доставку товаров для минимизации контактов. Для руководителя и менеджера по персоналу сейчас остро стоит вопрос подбора персонала, способного успешно работать в условиях пандемии. От кандидатов, помимо компетенций, необходимых в «мирное время», требуются и другие, не всегда очевидные.
Новые вызовы
Прежде всего необходимо понять, с какими трудностями сталкиваются сотрудники и что изменилось в их работе.
Ответственность. В сложные времена понятие ответственности приобретает особое значение. Когда обществу угрожает опасность (а сейчас это действительно так), успех выживания зависит от личных усилий каждого. Никто не заставит человека вакцинироваться или менять маску каждые 3 часа. Чтобы контролировать всех, не хватит ресурсов — ни административных, ни временных, ни экономических. Людям приходится думать не только о себе, но и о своих близких, клиентах, коллегах. Надевая маску и перчатки, они, конечно, испытывают дискомфорт и, возможно, все равно заболеют, но зато не заразят других. Тут как на войне — солдат может занимать невыгодную позицию с точки зрения личного выживания, но так необходимо для боевого подразделения. Иногда и сотрудникам приходится нести финансовые издержки — приобретать средства гигиены и индивидуальной защиты, и это неизбежно.
Меняющиеся условия работы. Перевод с удаленного формата на очный и наоборот — стресс. Человек работает производительней, когда условия труда более-менее неизменны. До пандемии удаленка воспринималась многими как некоторая степень свободы, приятное послабление. Но пришлось покинуть офисы, и оказалось, что работать в таком режиме не так уж и комфортно
Пример 1. Сотрудники кол-центров, имеющие детей, столкнулись с серьезными неудобствами, когда детсады закрылись и пришлось работать дома. При входящем звонке операторы отвечали клиентам, но маленькие члены семьи вмешивались в беседу, отвлекали родителей от разговоров. Объяснить четырех-пятилетнему ребенку, что мама или папа работает, нелегко, а запереть в соседней комнате (если она есть) как минимум негуманно, а порой и опасно. Трудиться, когда сын или дочь капризничают, срочно хотят поиграть или поесть, сложно.
Плюс к этому возросла нагрузка на сети коммуникации, упала скорость передачи данных. Технические проблемы сотрудникам пришлось решать самостоятельно — менять провайдера, покупать более мощные модемы, ноутбуки, компьютеры. Изменился и сам характер работы. Чтобы получить помощь от коллеги, надо созваниваться либо переписываться, тогда как в офисе достаточно было подойти и поговорить лично.
Взаимопомощь. В нынешний сложный период большую роль играет готовность прийти на помощь и жертвовать личными интересами. Люди столкнулись с деловыми и бытовыми трудностями. Кто-то заболел, и коллегам пришлось взять на себя часть его работы, у кого-то сломался компьютер, кому-то пришлось заботиться о родственниках. В штатном режиме мы меньше думаем о других, но в неспокойное время надо думать и о коллегах — иногда подменить, помочь решить бытовые вопросы, а порой и просто поддержать психологически. Чтобы сохранить работоспособность предприятия, многим сотрудникам пришлось научиться думать не только о себе, но и о других.
Новые компетенции и как их измерить
Спрогнозировать поведение того или иного человека — задача HR-менеджера. Рассмотрим, какие компетенции стали актуальными и с помощью каких инструментов их можно определить.
Психологическая мобильность
Переключаться с удаленной работы в очный формат и наоборот, не потеряв при этом работоспособности, может не каждый. Как узнать уровень психологической мобильности? Косвенно об этом говорит предыдущий опыт трудовой деятельности. Здесь можно вспомнить народную поговорку «За одного битого двух небитых дают». Традиционно кандидаты, часто менявшие места работы, считаются не очень желаемыми. Однако в новых реалиях это качество будет оправданным. При собеседовании стоит внимательно изучить резюме. Если у человека есть смены мест работы, при этом он трудился в разных сферах и достаточно долгое время, то это может стать неожиданным плюсом.
Примечание. См. статью «Учимся составлять резюме» в N 6, 2020, на с. 73.
Пример 2. При анализе резюме мы обнаруживаем, что кандидат работал учителем, потом менеджером по продажам, затем системным администратором, а в промежутках подрабатывал таксистом. Это вовсе не плохо, особенно если в разных местах ему удавалось достичь результатов, ведь пришлось быстро осваивать новые навыки, входить в профессию, а на это способны не все.
Примечание. См. статью «Рабочая переписка в корпоративном мессенджере» в N 5, 2021, на с. 75.
В то же время высокий уровень психологической мобильности мы можем выявить и у того, кто долго работал на одном предприятии. Если человек находился в сложных условиях, бывал в командировках и у него был сложный плавающий график, это тоже говорит о том, что он может быстро переключаться.
Умение жить онлайн
Несмотря на то что гаджеты стали частью жизни, есть люди, которые неохотно используют интернет-блага цивилизации. Удаленная работа предполагает постоянное общение в мессенджерах, соцсетях, корпоративных приложениях. Если человеку дискомфортно переписываться и быть на связи, то трудно будет и на удаленке.
О том, насколько человек хорошо чувствует себя в сетевом пространстве, говорит количество аккаунтов в соцсетях и приложениях, частота их использования. Но это еще не все. Он должен уметь самостоятельно быстро искать информацию, обладать техническим минимумом — подключаться удаленно к рабочему столу, пользоваться корпоративными приложениями — CRM, базами данных, грамотно вести переписку.
Чтобы оценить наличие этой специфической компетенции, нужно узнать у кандидата, с какими приложениями и программами он знаком, какую работу с помощью них выполнял — создавал ли отчеты, составлял ли графики, иные документы и т.п. Еще одним положительным признаком является то, насколько активно человек пользуется Интернетом для решения бытовых вопросов — заказывает ли через приложения доставку продуктов, такси, билеты и т.д.
Самоорганизация
Для многих людей трудна не сама удаленная работа, а необходимость постоянно следить за собой и направлять усилия в нужное русло, концентрировать внимание и не отвлекаться на посторонние факторы. Люди с высокой степенью самоорганизации могут расставить приоритеты и распределить время. Они на время способны отстраниться от домашних проблем — кранов, требующих ремонта, громких соседей и капризных детей — и погрузиться в работу.
Измерить уровень самоорганизации можно, дав кандидату задание в не очень комфортных условиях. Например, попросить его выполнить тест в шумном офисе, где ходят клиенты. Можно проанализировать резюме. Если у сотрудника уже есть опыт удаленной работы, то надо расспросить его, что удавалось легче, а что сложней. Человек обязательно расскажет, что не понравилось, а в чем есть плюсы. Желательно расспросить, как проходил рабочий день, как планировались задания, удавалось ли отдохнуть, установить границу между рабочим и личным временем.
Примечание. См. статью «Как правильно организовать удаленную работу?» в N 5, 2020, на с. 87.
Вообще, стоит расспросить, как человек организует рабочее пространство. Где стоит компьютер, имеется ли отдельная комната или, может, он снимает отдельное помещение для работы? Если человек уделяет внимание всем этим вопросам, то, скорее всего, будет успешен.
Пример 3. На собеседовании рекрутер спросил кандидата на должность логиста, как прошел переход на удаленку на прошлом месте работы. Соискатель рассказал, что сначала было трудно: мешали члены семьи, — но потом он отгородил рабочий стол ширмой, обзавелся берушами, и работать стало легче. Кроме того, он провел дополнительный кабель от другого провайдера на случай аварии либо перебоев со связью, и это сильно помогло. Когда на несколько часов пропал Интернет, работник переключился на другую линию, благодаря чему все товары были вовремя доставлены клиентам. В этот период был как раз пик заказов, а сотрудник занимался непосредственной координацией доставки.
Сознательность
Этим свойством обладают в большей или меньшей степени все люди. Сознательность можно определить как умение здраво оценивать себя и обстоятельства и поступать наилучшим образом, причем действовать иногда и вопреки своим желаниям. При этом человек понимает, что от него зависит, а что нет.
Определить степень сознательности за короткое время трудно. Во время интервью мы можем оценить лишь крайние случаи. Следует расспросить о ситуациях, когда кандидату приходилось делать что-то против своей воли и желаний.
Пример 4. В беседе с кандидатом на должность менеджера по продажам рекрутер решил оценить сознательность. Во время интервью он спросил соискателя, что ему приходилось делать на работе такого, чего требовало руководство, но при этом была возможность отказаться. Кандидат рассказал, как он вышел на работу провести переговоры вместо заболевшего коллеги, чтобы не потерять клиента. Еще вспомнил про то, как принимал участие в субботнике, на который почти никто не пришел, но он решил, что убирать территорию и окапывать деревья на территории компании должны сами сотрудники. Рекрутер сделал вывод, что кандидат обладает достаточно высоким уровнем сознательности.
Если же человек все время подчеркивает, что есть вещи, которые он делать не обязан и не будет, что ответственность несет только руководитель, то, скорее всего, рассматриваемая компетенция выражена у него в слабой степени.
Наличие качеств, о которых шла речь в статье, само по себе, конечно, не гарантирует высокой производительности. Многое зависит и от того, как организованы бизнес-процессы и как складывается ситуация на рынке, но если большая часть персонала обладает перечисленными компетенциями, шансы компании сохранить свои позиции, и даже улучшить положение, высоки.
Примечание. См. статью «Как удержать увольняющегося сотрудника» в N 6, 2019, на с. 74.
Мнение. Ирина Антоненко, руководитель отдела по подбору персонала кадровой компании UTEAM
Хотелось бы добавить про дополнительные требования к топ-менеджерам в условиях пандемии и удаленной занятости. Мы проанализировали вакансии и требования, которые в 2021 году предъявляют к кандидатам на должности руководителей, и выявили, что они серьезно отличаются от запросов, которые были 2 — 3 года назад (см. рисунок ниже). К традиционному пулу компетенций добавились новые. Среди них, во-первых, способность управления изменениями — умение видеть возможности уже воспринимается как залог выживания на рынке. Ведь период пандемии далеко не для всех стал временем потерь. Кто-то раньше других стал доставлять продукты до двери. Удачные примеры есть и в, казалось бы, неповоротливых отраслях, например в сфере недвижимости (компании, которые переориентировались на сегмент загородного строительства). В текущих реалиях руководству стало важно отступать от привычных схем работы.
Второе важное умение — психологическая устойчивость к стрессам. В руководителях стали больше ценить взаимодействие с клиентами и коллективом в позитивном ключе. Идеальный топ-менеджер даже в текущих условиях должен делать все, чтобы бизнес двигался вперед.
Не менее важно третье умение — воодушевлять команду. Задача руководителя — сохранить и удержать как минимум ключевых сотрудников, как максимум — весь коллектив. Бизнес в непростых условиях, почти половину сотрудников затронуло эмоциональное выгорание. И люди, порой без очевидных причин, уходят. Поэтому топ-менеджерам необходимо быть командными игроками, важно не только сберечь, но воодушевить и поддержать подчиненных, причем часто личным примером.
Отдельно стоит отметить способность сохранять устойчивость в период неопределенности, когда именно топ-менеджер становится опорой для подчиненных, клиентов и партнеров. Причем тут речь не только об организационных моментах (бесперебойное функционирование организации), но и психологических. Во время любой неустойчивости именно руководители становятся опорой для коллектива и бизнеса в целом.
И наконец, пятая компетенция топ-менеджера — это способность выстраивать коммуникации. Речь здесь не только про коллектив, но и клиентов. Руководитель должен уметь и любить выстраивать множество связей на разных уровнях. Особенно это актуально в последнее время, когда часто именно первые лица компании сами ведут крупных клиентов, становясь контактным лицом для ключевых партнеров и заказчиков.
Требования к руководителям (исследование UTEAM)
Требования к современному топ-менеджеру. Доля вакансий
Е. Мамонов
Специалист по управлению персоналом
